Artigo de opinião de Luis Ferreira

07Abr2026

 

Atualmente, muitos especialistas em gestão apontam que o principal problema das chefias nas PMEs portuguesas não é apenas técnico — é sobretudo cultural e estrutural. Há vários pontos críticos que aparecem de forma recorrente.

 

A análise das chefias nas pequenas e médias empresas (PMEs) em Portugal tem sido objeto de vários estudos recentes, que convergem num diagnóstico consistente: os principais problemas não resultam de falta de esforço ou compromisso, mas de limitações estruturais na forma como a função de liderança é exercida.

 

Um dos aspetos mais documentados é a forma como muitos gestores chegam a cargos de chefia. Em numerosas PMEs, a progressão para posições de liderança ocorre com base no desempenho técnico e não em competências de gestão de pessoas. Esta realidade está descrita em estudos recentes, que indicam que a competência técnica não garante capacidade de liderança, criando um desfasamento entre responsabilidades e preparação efetiva para gerir equipas.

 

A esta limitação soma-se um problema operacional significativo: o tempo disponível para liderar é reduzido. Dados de 2025 indicam que cerca de 46% do tempo dos gestores de PME em Portugal é consumido por tarefas manuais e administrativas, muitas das quais potencialmente automatizáveis. Esta carga inclui aprovações, verificação de informação e gestão de processos dispersos, reduzindo o tempo dedicado a funções essenciais como acompanhamento de equipas, definição estratégica e tomada de decisão informada.

 

A consequência direta desta sobrecarga é a degradação da qualidade da liderança. Mais de 40% dos projetos falham nas PMEs por falta de organização, segundo os mesmos estudos, o que indica fragilidades nos processos de planeamento e execução. Paralelamente, uma parte relevante dos gestores admite tomar decisões sem acesso a dados atualizados ou fiáveis, o que compromete o desempenho empresarial.

 

Outro problema recorrente é o impacto da desorganização e da pressão operacional no próprio gestor. Estudos apontam que 80% dos gestores de PME em Portugal reportam níveis regulares de stress associados à desorganização interna, e mais de 70% afirmam que esse stress afeta a sua vida pessoal. Esta situação tem implicações diretas na liderança, reduzindo a disponibilidade cognitiva e emocional necessária para gerir equipas de forma eficaz.

 

A relação com as equipas é também afetada. Dados indicam que 86% dos gestores consideram que a carga de trabalho impede a criação de relações sólidas com os colaboradores. Este fator é crítico, uma vez que a literatura sobre gestão identifica a comunicação, o acompanhamento e o desenvolvimento de pessoas como elementos centrais da liderança eficaz. A ausência destes elementos contribui para ambientes de trabalho menos coesos e para dificuldades na retenção de talento.

 

No plano mais amplo da gestão de pessoas, as PMEs enfrentam ainda um contexto adverso marcado pela escassez de talento qualificado. Em 2025, 84% dos empregadores em Portugal reportaram dificuldades em recrutar profissionais com as competências adequadas. Este contexto aumenta a exigência sobre as chefias, que necessitam de competências acrescidas para atrair, desenvolver e reter colaboradores — competências que nem sempre estão presentes.

 

Por fim, a evidência disponível aponta para limitações clássicas de liderança, como dificuldades na comunicação, delegação e gestão de conflitos. Estas fragilidades são referidas na literatura especializada como obstáculos frequentes ao desempenho das equipas e à eficácia organizacional.

 

Em síntese, os problemas das chefias nas PMEs portuguesas podem ser descritos com base em evidência documentada: acesso à liderança sem preparação adequada, sobrecarga operacional que limita o exercício da função, falhas organizacionais e de acesso a informação, níveis elevados de stress e fragilidades na gestão de pessoas. Estes fatores combinam-se e reforçam-se mutuamente, condicionando a capacidade das PMEs para crescer de forma sustentada.

 

Não há dados confiáveis que permitam afirmar que estes problemas são universais a todas as PMEs portuguesas, mas os estudos disponíveis indicam que são suficientemente frequentes para constituírem um padrão relevante no tecido empresarial nacional.

 

Poder-se-á estabelecer igualmente um quadro-resumo:

 

Liderança ainda muito hierárquica

Grande parte das chefias mantém um modelo de controlo rígido, pouco adaptado a contextos modernos. Isso traduz-se em:

• pouca autonomia para as equipas

• decisões centralizadas

• dificuldade em reter talento mais jovem

Esse estilo contrasta com modelos mais colaborativos associados a áreas como Gestão de Recursos Humanos e Liderança Organizacional modernas.

 

Falta de formação em gestão

Muitos gestores de PME cresceram dentro da empresa (ou são fundadores) mas:

• nunca tiveram formação formal em liderança

• confundem experiência técnica com capacidade de gerir pessoas

Ou seja, são bons “operacionais”, mas não necessariamente bons líderes.

 

Resistência à mudança

Existe ainda alguma dificuldade em adaptar-se a:

• transformação digital

• novos modelos de trabalho (remoto/híbrido)

• metodologias ágeis

Isto liga-se diretamente à baixa adoção de práticas associadas à Transformação Digital.

 

Comunicação interna fraca

Problemas típicos:

• feedback pouco claro ou inexistente

• objetivos mal definidos

• falta de alinhamento entre equipas

Resultado: baixa motivação e produtividade inconsistente.

 

Cultura de “presencialismo”

Ainda é comum valorizar:

• horas no escritório em vez de resultados

• controlo visual em vez de confiança

Isso dificulta a competitividade, especialmente num mercado global.

 

Dificuldade em delegar

Muitos líderes:

• acumulam decisões

• não confiam totalmente nas equipas

• criam “gargalos” operacionais

Isto limita o crescimento da empresa.

 

Baixa aposta no desenvolvimento de talento

• pouca formação contínua

• ausência de planos de carreira

• pouca atenção ao bem-estar

O que contribui para rotatividade e fuga de talento qualificado.

 

O grande problema não é falta de esforço — é falta de modernização na forma de liderar. As PMEs portuguesas estão muitas vezes presas entre:

• modelos tradicionais de gestão

• e exigências modernas de competitividade e inovação

O que distingue as melhores PMEs em Portugal: práticas documentadas de gestão e liderança

 

A análise de empresas portuguesas com melhor desempenho relativo — com base em estudos de gestão, relatórios institucionais e práticas reconhecidas — permite identificar um conjunto de comportamentos consistentes. Estas diferenças não são teóricas: estão associadas a práticas observáveis e documentadas.

 

Profissionalização da gestão

Uma das distinções mais claras é a separação entre propriedade e gestão. Mesmo em empresas familiares, observa-se a introdução de gestores com formação específica em gestão ou liderança.

Segundo relatórios do IAPMEI, empresas com estruturas de gestão profissionalizadas apresentam maior capacidade de crescimento e internacionalização.

Esta profissionalização inclui:

• definição clara de funções de liderança

• adoção de processos formais de decisão

• avaliação de desempenho estruturada

   

Uso sistemático de dados na decisão

As PMEs com melhor desempenho tendem a reduzir decisões baseadas apenas na intuição. Em vez disso, utilizam:

• indicadores operacionais

• métricas financeiras regulares

• sistemas digitais de acompanhamento

Relatórios europeus sobre digitalização, incluindo dados da Comissão Europeia, mostram que empresas que adotam ferramentas digitais de gestão têm maior produtividade e resiliência.

 

Adoção consistente de tecnologia

A diferença não está apenas na presença de tecnologia, mas no seu uso integrado. As melhores PMEs:

• automatizam tarefas administrativas

• utilizam software de gestão (ERP, CRM)

• reduzem processos manuais

Este ponto está associado à evidência de que a digitalização reduz custos operacionais e melhora a eficiência. Não há dados confiáveis que quantifiquem exatamente este impacto em todas as PMEs portuguesas, mas a tendência é consistente em estudos europeus.

 

Foco estruturado na gestão de pessoas

Empresas com melhor desempenho apresentam práticas mais formais de gestão de recursos humanos, incluindo:

• processos de recrutamento estruturados

• avaliação de desempenho regular

• investimento em formação contínua

Dados do INE confirmam que a qualificação dos trabalhadores está associada a níveis mais elevados de produtividade.

 

Delegação e descentralização de decisões

Ao contrário de modelos altamente centralizados, estas empresas:

• distribuem responsabilidade

• criam níveis intermédios de decisão

• evitam dependência exclusiva do gestor principal

Esta prática está alinhada com literatura consolidada em gestão, que associa a delegação a maior agilidade organizacional.

Orientação para mercados externos

Uma característica frequentemente observada é a internacionalização. Dados do AICEP indicam que empresas exportadoras tendem a apresentar maior crescimento e robustez financeira.

As melhores PMEs:

• operam em múltiplos mercados

• adaptam produtos e serviços

• reduzem dependência do mercado interno

   

Planeamento estratégico formal

Enquanto muitas PMEs operam com horizontes de curto prazo, as mais bem-sucedidas:

• definem objetivos de médio e longo prazo

• acompanham execução com métricas

• ajustam estratégia com base em resultados

Este tipo de planeamento é apontado em diversos estudos como fator crítico para sustentabilidade empresarial.

Cultura organizacional mais estruturada

Ainda que difícil de medir diretamente, há evidência qualitativa de que estas empresas:

• comunicam objetivos de forma clara

• promovem alinhamento interno

• reduzem ambiguidade nas funções

 

Não há dados confiáveis que quantifiquem este fator isoladamente, mas ele surge de forma recorrente em estudos de caso empresariais.

As melhores PMEs em Portugal não diferem apenas nos resultados, mas sobretudo na forma como são geridas. As diferenças observadas — profissionalização da gestão, uso de dados, adoção tecnológica, foco em pessoas, delegação, internacionalização e planeamento — estão documentadas em relatórios institucionais e literatura especializada.

Não há evidência de uma única prática determinante. O que os dados indicam é a combinação consistente destes fatores, aplicada de forma sistemática, como elemento diferenciador no desempenho empresarial.

Fontes

https://executivedigest.sapo.pt/querem-liderar-mas-estao-afogados-em-burocracia-em-que-perdem-tempo-os-gestores-portugueses/

https://rhmagazine.pt/o-problema-que-72-dos-gestores-de-pmes-portuguesas-nao-sabem-como-gerir/

https://avozdaspme.negocios.pt/opiniao/a-gestao-de-pessoas-numa-pme-um-desafio-ou-uma-oportunidade/

https://www.rpso.pt/carateristicas-dos-lideres-e-dificuldades-em-liderar/